Hoe realiseer je een turnaround? Van crisis naar kracht

Het moment dat je beseft dat het écht misgaat met je organisatie, is zelden een donderslag bij heldere hemel. Vaak is het een sluipend besef: de cijfers die maand na maand tegenvallen, de beste mensen die vertrekken, de bank die steeds kritischer wordt. En dan sta je daar, met de vraag die elke ondernemer en manager in zwaar weer zich stelt: hoe keer ik dit om?

Een turnaround realiseren is geen kwestie van een paar slimme ingrepen en hopen op het beste. Het vraagt om een fundamenteel andere manier van kijken naar je organisatie, je stakeholders en jezelf als leider. In dit overzicht neem ik je mee langs de beste inzichten uit de vakliteratuur — van de eerste crisisherkenning tot het moment dat je organisatie weer stevig op eigen benen staat.

Erken de crisis voordat het te laat is

De grootste valkuil bij een naderende crisis? Ontkenning. Ondernemers en bestuurders die te lang blijven geloven dat het vanzelf wel weer goed komt. Maar de realiteit is onverbiddelijk: hoe eerder je erkent dat er fundamenteel iets mis is, hoe groter je kansen op herstel. Dat klinkt logisch, maar in de praktijk blijkt dit een van de moeilijkste stappen. Vrijwel ieder bedrijf kan in zwaar weer belanden — van familiebedrijf tot multinational. De vraag is niet óf je ooit met tegenwind te maken krijgt, maar hoe je reageert wanneer het zover is.

De vier fasen van een turnaround

Een succesvolle ommekeer volgt een helder patroon. Eerst stabiliseer je de acute crisissituatie — je stopt de bloeding. Dan analyseer je grondig wat er werkelijk aan de hand is, voorbij de symptomen. Vervolgens werk je een turnaroundplan uit dat je daadwerkelijk kunt implementeren. En gedurende dit hele proces werk je aan herstel van vertrouwen bij alle betrokkenen, vooral bij je financiers. Deze fasering klinkt eenvoudig, maar vraagt om discipline en eerlijkheid — naar jezelf en naar anderen.

Wat veel mensen onderschatten: een turnaround draait niet alleen om kosten snijden. Het gaat evenzeer om het herontdekken van je verdienvermogen. Waar zit de echte waarde van je organisatie? Welke klanten leveren daadwerkelijk marge op? Zitten de juiste mensen op de juiste plekken?

Leiderschap onder druk: besluitvaardig én empathisch

Wat onderscheidt leiders die hun organisatie succesvol door een crisis loodsen van degenen die falen? Het is niet de hardste saneerder die wint. Onderzoek naar succesvolle turnarounds laat steeds hetzelfde patroon zien: bijzondere leiders die zowel besluitvaardig als empathisch durven te zijn. Ze besteden veel tijd aan het opbouwen van urgentie, maar creëren tegelijkertijd een veilig klimaat waarin mensen zich durven uitspreken.

Dit is geen contradictie. Juist in crisistijd hebben mensen behoefte aan duidelijkheid én aan het gevoel dat ze ertoe doen. Een leider die alleen maar hakt en snijdt zonder oog voor de menselijke kant, verliest het vertrouwen dat nodig is om de organisatie weer op te bouwen.

De kracht van eigen medewerkers

Een van de meest onderschatte bronnen bij een turnaround? Je eigen mensen. Te vaak worden dure consultants ingevlogen die plannen maken die vervolgens van bovenaf worden opgelegd. De praktijk leert dat dit zelden werkt. Medewerkers die jarenlang zijn genegeerd of murw geslagen door mislukte verandertrajecten, geloven er niet meer in.

De alternatieve route vraagt moed: deel de crisis met je medewerkers en stel hen in staat die zelf op te lossen. Dat betekent niet dat je als leider achterover leunt — integendeel. Je moet kaders stellen, richting geven en tegelijkertijd ruimte creëren voor eigenaarschap. Bij Holland Casino leidde deze aanpak ertoe dat teams zelf bepaalden wie zou vertrekken, waarna het bedrijf binnen zes maanden van verlies naar winst transformeerde.

Turnaround én transformatie: twee sporen tegelijk

Een veelgemaakte fout is focussen op óf kostenbesparing óf innovatie. Succesvolle turnarounds combineren beide. Je moet de acute problemen aanpakken — de cashflow verbeteren, overtollige activa verkopen, kosten reduceren — maar tegelijkertijd werken aan een gezonde toekomst. Sanering zonder perspectief leidt tot uitholling. Innovatie zonder financiële discipline is wensdenken.

Dit vraagt om wat je 'tweesporenbeleid' zou kunnen noemen: met één been sta je in het heden en stop je de bloeding, met het andere been werk je aan de toekomst. Het is een balanceeract die veel vraagt van leiders en hun teams.

De bank als partner, niet als vijand

Voor veel ondernemers in zwaar weer is de relatie met de bank een bron van stress en wantrouwen. Toch is juist deze relatie cruciaal voor een succesvolle turnaround. Banken hebben er belang bij dat levensvatbare bedrijven overleven — kredietverliezen beperken is ook hun doel. Maar dan moet je wel begrijpen hoe zij denken en werken.

De afdeling bijzonder beheer is niet je vijand, maar ook niet je vriend. Het zijn professionals die objectief naar je situatie kijken. Hoe beter je hun perspectief begrijpt, hoe effectiever je kunt communiceren en onderhandelen. Openheid en realisme zijn daarbij essentieel — proberen problemen te verbloemen werkt averechts.

Juridische instrumenten bij dreigend faillissement

Wanneer de schulden zich opstapelen en faillissement dreigt, zijn er meer opties dan veel ondernemers beseffen. De WHOA (Wet Homologatie Onderhands Akkoord) biedt sinds 2021 nieuwe mogelijkheden om schulden te reorganiseren zonder faillissement. Een doorstart kan levensvatbare bedrijfsonderdelen redden. Het verschil tussen een geslaagde herstructurering en een pijnlijk faillissement zit vaak in kennis van de mogelijkheden én timing.

Communicatie in crisistijd

Hoe je communiceert tijdens een crisis bepaalt voor een groot deel of je het vertrouwen behoudt of verliest. En vertrouwen is de brandstof voor elke turnaround. Dit geldt voor alle stakeholders: medewerkers, klanten, leveranciers, financiers. De verleiding is groot om slecht nieuws te verzwijgen of te bagatelliseren. Maar in de praktijk werkt transparantie beter — mits gecombineerd met een helder plan en zichtbare actie.

De echte crisis voor je organisatie is niet wat je overkomt, maar hoe je reageert. Een verkeerde reactie kan het vertrouwen onherstelbaar beschadigen. Een goede reactie kan je organisatie sterker maken dan voorheen.

Wanneer het misgaat door wangedrag

Niet elke crisis komt van buitenaf. Soms zijn het interne problemen — fraude, corruptie, integriteitskwesties — die een organisatie in gevaar brengen. De aanpak is dan fundamenteel anders: je moet niet alleen de acute crisis managen, maar ook uitzoeken wat er precies is gebeurd, de schade herstellen én zorgen dat het niet opnieuw kan gebeuren. Ontkenning is daarbij het domste wat je kunt doen.

Leren van de grote turnarounds

De geschiedenis biedt waardevolle lessen. Bedrijven als LEGO, Harley-Davidson, Ford, Philips en Nissan hebben stuk voor stuk diepe crises doorgemaakt en zijn er sterker uitgekomen. Wat deze cases gemeen hebben: leiders die de moed hadden om fundamentele keuzes te maken, die hun mensen meenamen in de noodzaak tot verandering, en die sanering combineerden met een helder toekomstperspectief.

Ook dichter bij huis zijn er inspirerende voorbeelden. ABN AMRO onder Gerrit Zalm, Holland Casino, diverse familiebedrijven die de crisis van 2008 of de coronapandemie overleefden. De patronen zijn herkenbaar, de lessen toepasbaar.

Conclusie: de vier pijlers van een succesvolle turnaround

Een turnaround realiseren vraagt om vier elementen die in balans moeten zijn. Ten eerste rationalisatie: het nuchter analyseren van de situatie en het nemen van de noodzakelijke maatregelen om de bloeding te stoppen. Ten tweede innovatie: het herontdekken en versterken van je verdienvermogen, want alleen bezuinigen leidt tot uitholling. Ten derde communicatie: transparant en consistent, naar alle stakeholders, met een helder verhaal over waar je staat en waar je naartoe gaat. En ten vierde teamprestatie: het mobiliseren van je eigen mensen, want zonder hun betrokkenheid en eigenaarschap strandt elke turnaround.

De kern is misschien wel dit: een turnaround is geen project met een begin en een eind. Het is een transformatie die vraagt om een andere manier van denken, leiden en samenwerken. De ondernemingen die het beste uit een crisis komen, zijn niet degene die het snelst terugkeren naar hoe het was — maar degene die de crisis gebruiken om fundamenteel sterker te worden.

Dus stel jezelf de vraag: als je nu zou weten dat er over een jaar een crisis komt, wat zou je dan vandaag anders doen? Die vraag eerlijk beantwoorden is misschien wel de beste voorbereiding op welke turnaround dan ook.

Verantwoording

Deze vraag is gesteld door een bezoeker op onze website. Het doel van deze pagina is om vakkennis — met name boeken — aan te bevelen die het beste passen bij deze vraag over het realiseren van een turnaround.

Managementboek verdiept zich al meer dan 30 jaar in vakliteratuur en gebruikt nu ook AI om de opgebouwde kennis op een relevante en persoonlijke manier uit te serveren.

Heb je zelf een vraag waarop je graag boekadviezen zou ontvangen? Stel je vraag op managementboek.nl/oplossing en wij voegen deze binnen 1 dag toe.